Cartographie des risques : l’outil oublié du pilotage stratégique

Un malentendu structurel

C’est l’histoire d’un outil stratégique relégué au rang de simple exercice de conformité. Dans trop d’organisations, la cartographie des risques est encore perçue comme un devoir de contrôle interne, une production figée pour rassurer l’ACPR ou l’AMF. On la remplit, on la valide, on l’archive. Puis on passe à autre chose. Rarement exploitée, jamais interrogée, cette matrice silencieuse en dit pourtant long sur les angles morts de la gouvernance.

Un miroir que l’on refuse de regarder

Car oui, cartographier les risques, c’est regarder en face ce qu’on préférerait ignorer. C’est questionner les fragilités de ses propres processus, l’ambiguïté de certaines pratiques, l’incertitude des choix technologiques ou des délégations critiques. Ce n’est pas confortable. Et cela demande un courage managérial bien supérieur à celui requis pour produire une note de synthèse. La cartographie des risques opérationnels, financiers, réglementaires ou TIC n’est pas une annexe : c’est une grille de lecture du réel.

Un levier de pilotage, pas un simple livrable

Ce que nous voyons, chez InFactis, c’est que les entreprises les plus performantes ne font pas leur cartographie pour se conformer. Elles la construisent pour décider. Pour trancher. Pour prioriser leurs ressources. Un risque non priorisé, c’est un budget mal alloué, une vigilance dispersée, une gouvernance myope. C’est pourquoi nous plaidons pour une réappropriation stratégique de cet outil. Il ne s’agit pas de cocher une case, mais de faire parler l’organisation à travers ses tensions.

Un travail d’interprétation, pas de remplissage

Et si cette cartographie était moins un tableau qu’un récit ? Si elle devenait le récit lucide de ce qu’une entreprise sait d’elle‑même et de ce qu’elle préfère ne pas savoir ? À ce moment‑là, elle cesse d’être un livrable, elle devient un instrument d’intelligence collective. Elle ouvre un espace de débat entre le comité de direction, les RCCI, les responsables opérationnels, les prestataires critiques, autour de la même carte : celle du risque assumé.